618线下之争,天猫的“鱼”和京东的“渔”

  尽管没有能够像京东一样对外公布今年618的整体销售额,但是天猫并不愿意被忽视,在京东公布了今年618战报成绩的十几个小时后,天猫也对外公布了其战绩——“新零售激发7000万人逛商场”。

  而在几个小时前京东所公布的战报当中,也表示有超过50万家线下门店参与到京东的无界零售狂欢之中。

  一个是客流量,一个是商家数,两个数字的背后,暗含着两大电商平台在向线下零售市场拓展的优势所在。天猫以及背靠的阿里其核心优势无疑是强大的线上流量资源,面对线下零售,阿里在去年提出了S2b(Supply chain platform-to-business)的概念,也就是打造一个基于庞大用户流量的超级平台;而京东在资源上的优势,无疑是其过去几年来在物流、供应链、营销和金融几个板块所融合的零售基础设施,这些零售基础设施拥有明显的边际成本递减优势,所以京东更希望吸引更多的线下零售商融入其供应链体系当中。

  对于一家线下商户来说,客流量是“鱼”,而供应链是“渔”,究竟是授人以“鱼”,还是授人以“渔”,背后是天猫和京东两套完全不同的生意经。

  零售业深陷困境,阿里推陈出新

  作为上世纪全球最大的超级零售商,沃尔玛在美国的起源地并不在纽约,也不在旧金山和洛杉矶,而是诞生于人口并不多的阿肯色州本顿维镇,同样,继沃尔玛之后的超级零售商Costco也是诞生于美国西海岸一个只有3万多人的伊瑟阔镇,作为全球服装零售业巨头的优衣库则诞生于广岛市的一条小巷子里。

  零售行业有一句谚语:“火车站旁诞生不了超级零售商”,对于任何一家超级零售商来说,其核心竞争力来自于供应链,而非门前走过的客流量。

  过去的30多年间,中国的零售业得益于城镇化带来的巨量人口红利,在体量发展迅猛的同时,背后的供应链管理能力却并没有同步提升,从而也导致了零售终端的高度分散化,运营成本居高不下,而随着人口红利的衰减,土地成本、资金成本不断攀升,传统零售终端的压力也与日俱增。

  从国内零售行业众多上市公司的财务数据也不难看出,最近几年来尽管也出现销售增长放缓,但是导致这些零售商出现经营困难的真正原因却在于不断攀升的存货,以及由此导致的资金周转困难,而这些痛点的背后,根源自于零售商在供应链管理效率低下。

  面对传统零售商的困境,天猫的解决之策是扶持“新实体”,以此完成实体零售的推陈出新。

  马云此前也透露,参加天猫双十一活动的商家中70%是新实体,“这些企业在3年前都没听说过,这些企业完全按照新新人类的消费需求出现的。所以不是实体不行了,是你的实体不行了;不是零售不行了,而是你们家的零售不行了。”

  相比于传统零售品牌,这些知名度不高的“新实体”对于流量的需求是迫切的,因此他们也必然依附于天猫的生态体系之下,相对流量费用构成的营销成本,这些面向新兴消费群体,以文化创意为卖点的服饰、餐饮零售商,毛利率相对较厚,因此他们对于成本端的供应链效率依存度并不高。

  马云也在公开场合中表示,他并不赞成所谓的规模经济,中小企业应该要通过模式创新来破解发展的问题。

  然而,对于缺乏供应链管理的中国零售业,及其产业链上游的众多中小企业,始终无法逃脱的宿命就是企业平均寿命越来越短。央行行长易纲不久前在陆家嘴论坛上表示,“美国的中小企业的平均寿命为8年左右,日本中小企业的平均寿命为12年,我国中小企业的平均寿命为3年左右。”

  站在普通消费者的视角,最为直观的感受就是在每次去逛同一家购物中心,始终不变的品牌都是ZARA、H&M和优衣库这些国际品牌,而那些个性化的国内中小服饰品牌,几乎是一年换一茬。

  “国内服装品牌有1万多家,比国外所有的服装品牌都多。”一家国内知名服装品牌创始人表示。

  而这些服装品牌当中,只有少数的头部品牌可以实现盈利,为了争夺头部位置,所有的服装品牌都要花费巨额的营销费用,这其中,最大的受益者自然是天猫和淘宝这样的超级流量平台。

  让沃尔玛和小卖店有平等的供应链

  相比于天猫所擅长的“推陈出新”,京东则寄希望于通过零售基础设施的投入来重新构建供应链效率,因为刘强东相信,“供应链是规模越大,效率越好,供应链是全世界规模效率最明显的行业。”

  在京东看来,相比于只占20%左右的线上零售,将近80%的线下零售真正的痛点仍在于成本、效率和体验,而京东希望将其在过去15年来在供应链上摸索的经验和积累,打造成模块化的产品提供给线下零售上去选择。

  这也使得京东获得了大量传统零售商的青睐,从年初以来,万达商业、步步高等线下零售巨头先后和京东达成战略合作伙伴,而京东和沃尔玛的合作也已经深入到实现了“三通”——用户互通、门店互通、库存互通,这显然是基于双方是深度的利益契合。

  传统上,用户在京东商城下单之后,需要由京东距离用户最近的仓库发货到配送点,然后由配送员送到消费者手中;而通过京东和沃尔玛的合作,用户下单之后,如果系统判定商品从沃尔玛的门店进行配送为最优路径,后台订单管理系统就会下发订单给到对应的沃尔玛门店,随后由沃尔玛门店的工作人员进行商品出库及打包,同时京东快递也将在指定时间去沃尔玛门店提取商品并进行配送。

  从今年618的销售数据来看,京东和这些线下零售商合作的融合度不错,沃尔玛在618期间的销售额增长了4倍,永辉超市的销售额同比增长了5倍,世纪联华的销售额同比增长了7倍。

  除了沃尔玛和永辉超市之外,京东和步步高也在探索彼此的合作触点。今年618期间,京东和步步高合作的尚电?京东之家在湖南长沙开业,在步步高家电事业部总经理余腾达看来,步步高和京东的合作基础是优势互补,京东有强大的供应链、产品和大数据支持,而步步高则在线下场景以及和消费者的触达方面拥有优势。

  对于传统线下门店,如何在有限的店面空间内为消费者提供更多的选择,京东给出的解决方案是通过智能终端将海量的SKU植入到线下门店的场景之中,在618期间京东与曲美联手打造的时尚生活体验馆里,集合了京东3000多个SKU的商品;而京东联手五星电器在618期间开业的洛阳店中,两天的销售额突破2000万元,是传统线下门店开业销售额的3倍。

  相比于这些大型零售商,京东还希望拓展更多的中小型零售终端。在今年的618期间,4万家京东便利店使用了京东推出的“线上店铺”小程序,店主在京东掌柜宝进货后,可一键将商品“搬到”线上店铺销售;此外,京东借助于JOY SPACE无界零售快闪店的模式,为1400多个品牌在国内292个城市开展了13000场活动;京东为TCL打造的线下体验店,也在618当天实现了10倍的销售额增长。

  与京东合作的零售终端会越来越细,可能是一间理发店或者是一家餐厅,当然,也包括数十万个乡镇和农村的小卖店,对于每天奔波于全国的京东物流来说,帮助这些小店补货的边际成本很低,但是对于这些小店来说,却可以使得他们能够打破传统的层层分销体系,拥有比肩大型零售商的供应链能力。

  京东认为,零售业变革的未来是无界零售,而想要实现消费者在任何场景下的自由切换,前提条件是实现无论电商、大型零售商还是小卖店,都能够拥有平等的供应链,以此才能实现商品品质、服务和价格上的一致。

(责任编辑:王婉莹)

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